Consumerización de TI

Partamos de la premisa de que parece claro que la comoditización y consumerización de las TI está acelerando la transición hacia los servicios básicos (commodity) de TI a la vez que está permitiendo la toma de decisiones sobre TI, fuera del departamento de TI, por parte del resto de líneas o áreas de negocio de la organización.

La comoditización lleva inevitablemente al Director de TI o CIO a discutir de precios con el negocio, a que determinados servicios que presta el departamento de TI se vean únicamente cómo un coste. Esto es así porque el negocio no aprecia valor en ellos y no está dispuesto a gastar más de lo necesario por un servicio que considera básico.

La consumerización, especialmente a través de las soluciones y servicios cloud, pone al alcance de los responsables de negocio un abanico ingente de soluciones fácilmente parametrizables (aunque no necesariamente integrables) al margen del control del departamento de TI. Esto les ayuda a tener la sensación, a veces real, de que por fin las TIC se mueven a su misma velocidad, la del negocio.

Respecto de la comoditización, parece claro que la única manera de huir de ella, y de ser vistos única y exclusivamente como un centro de coste, es creando y demostrando valor. Y la mejor manera de hacerlo es conociendo qué es importante para el negocio en general y para las diferentes áreas y sus responsables en particular.

Respecto de la consumerización, el Departamento de TI tiene básicamente dos opciones. La primera consistiría en tratar de “poner puertas al campo” restringiendo el uso de tecnología internamente y, en consecuencia, acabando con la innovación que les solicita el negocio. En la segunda opción, el departamento de TI proporcionaría servicios centrales de apoyo al uso de dichas tecnologías proporcionando, además, un marco de cumplimiento, gestión e incluso operación de las mismas.

Parece claro, por tanto, que como respuesta a estas dos tendencias, el Departamento de TI debe potenciar la provisión de sus servicios profesionales de TI. Es decir, de aquellos servicios que asesoran al negocio en base la experiencia en determinadas áreas conocimiento específico.

Me estoy refiriendo a servicios de alto valor para el negocio que debe realizar o liderar el departamento de TI. Un ejemplo podría ser la realización de un Plan Director de Seguridad, de un Plan Director de Sistemas, de un Plan de Contingencia de TI (BIA y Análisis de Riesgos incluido) o de un análisis de los riesgos o implicaciones del uso de aplicaciones de social media para comunicarse con los usuarios o clientes. Incluso, y debido al carácter transversal del Departamento de TI, éste puede ser el mejor preparado para realizar un Plan de Continuidad de Negocio o un análisis de riesgos operacionales del negocio.

Tres consejos para una consultoría "tangible"

Salvo excepciones en las que el área de TI tiene su propio presupuesto y la potestad de gastarlo en lo que estime conveniente, suele ser frecuente que, por jerarquías organizativas, la decisión final del gasto o de la inversión, ya sea en tecnología o en servicios, acabe dependiendo del director financiero o de cualquier otro directivo “no tecnológico”. Este simple hecho organizativo conlleva muchos problemas para los directores o responsables de las áreas de TI, puesto que deben “justificar” sus peticiones y “convencer” para poder llevarlas a cabo.

A la hora de “justificar” y “convencer” se dan dos posturas:

• Los “prácticos”, que apuestan por invertir más en tecnología –algo tangible e identificado como un elemento básico para la producción del negocio-, que en servicios de consultoría –percibidos como algo intangible de coste elevado-. Resultado: una predominancia de la visión operativa por encima de la táctica.

• Los “open-minded”, que a pesar de las necesidades de renovación e inversión tecnológica que siempre se dan en un entorno de TI, son capaces de analizar y conocer las carencias reales de la organización TI para cumplir con las expectativas del negocio y buscan en los servicios de consultoría, una colaboración externa y objetiva que les sitúe en el punto adecuado. Resultado: una predominancia de la visión táctica por encima de la operativa.

Si eres de los primeros, a estas alturas del texto, ya habrás encontrado argumentos que te convenzan para continuar con tu  visión operativa. Suerte con los presupuestos.

Si eres de los segundos, te interesará tener en cuenta estos tres consejos:

1. Evita las sorpresas. No todas las consultoras son iguales. Valora bien los servicios que se ofrecen y su alcance.  Debes saber en todo momento qué se incluye y qué se excluye o, simplemente, no se contempla. Las diferencias pueden ser importantes en cuestiones de calidad, y cumplimiento de expectativas.
2. Evita establecer una relación “maestro-alumno”.  Durante la fase de proyecto debes considerar al consultor como la persona que, a través de la observación, la escucha activa, la pregunta directa y su profesionalidad, te ayudará a clarificar tus objetivos y desarrollar un plan de acción para alcanzarlos. Percíbelo como un “coach”.
3. Establece una relación de confianza. La confianza y la transparencia deben ser los fundamentos del trabajo conjunto. Sin esa base, los pasos específicos que debéis dar para conseguir el éxito en el proyecto no serán ni fiables, ni probablemente correctos.

El éxito de tu proyecto depende de ello.