3 principios básicos de la gestión de proyectos

Quizá por el entorno económico donde priman los presupuestos ajustados, o quizá por el aumento del nivel de madurez en la gestión de TI, lo cierto es que cada vez más empresas ponen su foco de atención en la gestión de proyectos.

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto con el objetivo de satisfacer los requisitos.

Los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización y son autorizados como resultado de una o más de las consideraciones que muestra la gráfica siguiente :

Por la naturaleza del mismo, no resulta fácil conseguir que un proyecto finalice con los resultados deseados.  Un proyecto es acotado (principio y fin definido), único (siempre habrá una característica que lo diferencie de otros proyectos) y supone incertidumbre.

Por este motivo, la ausencia de una gestión de proyectos adecuada puede generar una serie de contratiempos típicos, como por ejemplo:

•           Desvíos significativos de los proyectos en cuanto a tiempo y coste. Incapacidad de determinar el avance del proyecto o de realizar previsiones precisas.
•           Se inicia el proyecto sin disponer de una definición precisa del mismo.
•           Cambios frecuentes en los objetivos iniciales. A medida que avanza el proyecto aparecen nuevos requisitos no previstos.
•           Dificultad para disponer de los recursos necesarios en el momento preciso.
•           No tratar adecuadamente a personas que tienen influencia sobre el proyecto.

Principales metodologías

Para ayudarte a gestionar correctamente los proyectos, existen multitud de metodologías:

• PMBoK (Project Management Body of Knowledge).
• PRINCE2 (Projects In Controlled Environments).
• ISO 10.006.
• ISO 21500.
• SCRUM.
• Otros...

La realidad es que todas las metodologías tienen sus ventajas y desventajas, siendo necesario identificar cuál se ajusta más a la Organización y al tipo de proyecto.

Los 3 principios de la gestión de proyectos.

Nuestra experiencia nos indica que sea cual sea la metodología que implantes en tu Organización o en un proyecto específico, es necesario que tengas en tu consideración tres puntos básicos :

1) Entender el contexto de la Organización (proyecto, programa, porfolio,…) : Para entender como funciona un proyecto, necesitas conocer el proyecto en el contexto de la organización:

•  Cual es la naturaleza del producto.
•  Como se está planificando el trabajo.
• Como se aplicaran los recursos, …

2) Triple restricción (coste, tiempo, alcance): Debes gestionar estas tres variables al inicio de proyecto y en los cambios que surjan en las posteriores etapas ya que influirán en la calidad del proyecto final.

3) Buenas comunicaciones  (personal, interesados, …): Para el éxito del proyecto, resulta fundamental identificar a los interesados y analizar sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia y gestionar adecuadamente: 

• el desempeño del proyecto.
•  las comunicaciones internas y externas al proyecto.
•  las expectativas de los interesados.
•  la información en el momento oportuno y a las personas claves.

Teniendo en cuenta estos tres puntos  básicos y sobretodo aplicando la coherencia y el sentido común puedes anticiparte, en la mayoría de casos, a problemas que podrían influir negativamente en la consecución exitosa de un proyecto. 

¿Cuánto cuestan los servicios de TI?

Actualmente, los responsables de TI se encuentran en una situación compleja:

• Por un lado aumenta, cada vez más, la dependencia del negocio de las TI. Cada vez hay más servicios críticos, mayor demanda de nuevas tecnologías, el usuario recibe servicios aparentemente similares a un precio inferior, la organización se extiende a clientes, proveedores, etc.

• Por otro lado, la difícil situación económica exige al responsable de TI reducir los costes a la vez que se mantiene o incluso mejora la calidad de los servicios de TI.

Ante la pregunta ¿Cómo podemos reducir los costes de TI?, se impone la respuesta obvia: conociendo los costes de TI.

Es, por tanto, URGENTE identificar, calcular y gestionar los costes asociados a los servicios de TI de tal manera que se haga una gestión rentable de los activos y recursos de TI usados en la provisión y soporte de dichos servicios.

Para ello, es necesario disponer de los mecanismos y de las herramientas que permitan al gestor de TI “controlar la infraestructura” y “medir a las personas…y proveedores”.

Dicho control y medición debe ir dirigido a los siguientes 3 ámbitos: gestión de activos, gestión de los servicios y gestión de los proyectos de TI.

La gestión de activos nos permite responder a las siguientes preguntas: ¿Qué tenemos?, ¿dónde está?, ¿Cuánto nos está costando?, ¿tiene mantenimiento?, ¿se debería actualizar?, ¿está funcionando correctamente?, ¿qué servicio o proceso de negocio soporta?, etc.

El 80% del presupuesto en TI, según Pinkelephant, se dedica a la operativa diaria. Parece claro que una gestión más eficiente y eficaz de las operaciones de TI a través de la introducción de una serie de actividades, estructuradas como procesos o no, en función del tamaño del departamento de TI, nos tiene que ayudar a reducir dicho presupuesto. Hablamos de gestión de incidencias, problemas, configuración (la gestión de activos es un subconjunto), cambios, etc.

El 70% de los proyectos de TI no cumplen objetivos de plazos, coste y calidad según Gartner. Es imprescindible una correcta planificación que tenga en cuenta todas las dimensiones del proyecto, así como un adecuado seguimiento y control que nos permita detectar y reaccionar ante desviaciones en los costes.

Por último, si bien el coste es imprescindible a la hora de definir el servicio, de cara a establecer comparaciones con otro tipo de servicios externos al departamento de TI, es necesario añadir dos características más: garantía y utilidad. Si no lo hacemos así, corremos el riesgo de estar comparando peras con manzanas.

Insisto, elijamos aquella aproximación que se adecúe más a nuestras necesidades pero abordémoslo con urgencia si no queremos que sean otros departamentos y unidades de la organización los que elijan por nosotros el camino a seguir.

La planificación es esencial, la ejecución es decisiva

Cualquier proyecto que se desarrolle en cualquier ámbito, no sólo en el de TI, tiene dos momentos cruciales en su ciclo de vida: la fase de planificación y la fase de implantación. Ambos aspectos son las dos caras de la misma moneda. Podríamos decir que constituyen la “teoría” y la “práctica”; por eso, no va a ser posible asegurar su éxito completo si una de ellas falla.

A la hora de tratar un proyecto, y siendo generalistas, podemos afirmar que existen dos posicionamientos o actitudes diferenciadas:

• Prestar especialmente atención a la fase de definición y planificación del proyecto, y confiar en que la fase de implantación sea la consecuencia natural derivada de tal “impulso”, o bien,
• el correcto, considerando ambos aspectos con igual dedicación y cuidado.

El primer posicionamiento, sin duda, pone en riesgo el proceso de implantación y, en definitiva, el éxito del proyecto. El segundo de ellos, proporciona mayores garantías, aunque no por ello, está exento de problemas.

¿Cuáles son, entonces, los factores que pueden comprometer el éxito de la implantación? Pues como sucede siempre, no es atribuible a un factor único. No es un fenómeno unicausal, sino que responde a múltiples causas de diferente naturaleza:

• El propio diseño del proyecto
• El factor humano

Veamos, a continuación, algunos de los aspectos más significativos que son representativos de ambas:

• Incorrecta definición del proyecto en general

La definición del proyecto debe asegurar que se dé respuesta a cuestiones tales como: por qué se lleva a cabo, quién va a participar, qué va a hacer cada rol participante, cómo lo va a llevar a cabo, cuándo lo va a llevar a cabo y qué coste real se prevé que tenga. Si alguno de estos aspectos no se define correctamente, es probable que durante la fase de implantación del proyecto sea necesario realizar reajustes para mantener la rentabilidad.

Consecuencias: en la mayoría de los casos, estos reajustes se traducirán en recortes temporales que afectarán a la duración total del proyecto o bien, presupuestarios, que afectarán a la capacidad y calidad de su ejecución.

• Inadecuada planificación de los recursos necesarios

Los recursos humanos del proyecto constituyen el principal componente a valorar, no sólo por su coste implícito, sino también porque son los ejecutores directos de las tareas previstas, y en consecuencia sintetizan la capacidad de trabajo asignada al proyecto.

Consecuencias: una planificación deficiente comportará la sobrecarga de los recursos existentes y su desmotivación, incrementando el malestar y el riesgo de errores en la ejecución de las tareas asignadas.

• Ineficacia en la asignación de los roles de mando

Los roles de responsabilidad durante la fase de implantación y seguimiento del proyecto deben asignarse a aquellos recursos que tengan las competencias y aptitudes adecuadas para coordinar y dirigir las actividades de puesta en marcha, y que, así mismo, tengan la capacidad de gestionar posibles imprevistos que puedan poner en riesgo el éxito del proyecto.

Consecuencias: la ineficacia en la asignación de responsabilidades en la fase de implantación y seguimiento del proyecto conllevará problemas de liderazgo, y comprometerá el proyecto en su totalidad.

• Pocas habilidades de motivación y dinamización de los recursos: inexistencia de una fase de comunicación efectiva

Para que las actividades de implantación se desarrollen de forma eficiente, debe existir una buena comprensión del proyecto por parte de los recursos asignados y colectivos afectados. Esta comprensión no sólo atañe a especificaciones y/o exigencias operativas, sino que atañe también a la comprensión de la necesidad y los beneficios que justifican el proyecto y el esfuerzo requerido.

Consecuencias: la falta de información y las expectativas frustradas, bloquea el proceso de comunicación eficaz. Si no se percibe el beneficio del proyecto difícilmente habrá implicación de los recursos y colaboración para secundar los cambios que el proceso de implantación conlleve.

• Resistencia “cultural” al cambio

El ser humano es emoción, y su emoción un estado de ánimo que condiciona su comportamiento y, en definitiva su capacidad para percibir, comprender y  aceptar el cambio. Somos presa de la costumbre, de los hábitos y de los anclajes en formas de trabajo recurrentes que nos proporcionan seguridad y confianza.

Consecuencias: como ya se conoce, el proceso de cambio “cultural” pasa invariablemente por diversas fases: sorpresa, resistencia, aceptación (racional y emocional), apertura e integración. No tener en cuenta este proceso “humano” o no tener las habilidades necesarias para gestionarlo, mermará notablemente sus posibilidades de éxito, agregando un gran desgaste durante la implantación y posterior seguimiento.

5 fallos comunes en proyectos de corta duración

Las metodologías de gestión de proyectos presentan las áreas de conocimiento, como los diferentes ámbitos de actuación a la hora de gestionar un proyecto. En especial, se refieren a la triple restricción como las 3 áreas más importantes que estos deben cumplir (coste, alcance y tiempo).

Parece lógico pensar que cuanto más corto es un proyecto, más influirán los pequeños detalles en la consecución general, por ejemplo, no es lo mismo perder un día de trabajo por cualquier tipo de fallo en un proyecto de 1 año que en un proyecto de 1 semana. En este artículo nos centraremos en los fallos asociados a proyectos de corta duración que afectan a la triple restricción.

1.   No se determinaron adecuadamente las necesidades del cliente (Alcance): imaginen un proyecto de un mes en el que en una reunión inicial se pacta el proyecto a realizar, el equipo emplea el tiempo estipulado en hacer el encargo y al cabo de un mes vuelve con el proyecto terminado. Si el resultado esperado por el cliente dista demasiado del trabajo realizado no tenemos un problema de retraso del proyecto, sino un proyecto entero que no es válido. Es por esto que se debe delimitar exactamente el trabajo que se realizará y cerciorarse de que cumplirá con las expectativas del cliente

2.  El equipo trató de hacer demasiado (Alcance): si bien se trata de un fallo aplicable a los diferentes tipos de proyectos, en los de duración corta se puede acentuar de forma crítica. Intentar realizar un proyecto más extenso del que se ha planificado hará que la rentabilidad del mismo sea inferior o incluso negativa. Es por ello que el equipo debe realizar el proyecto de la mejor forma posible, pero sin excederse en las tareas previstas o sin añadir funcionalidades extra no pactadas.

3. Se ha utilizado la metodología de gestión equivocada (Tiempo): Aplicar una excesiva burocracia, documentar en exceso o realizar actividades de gestión muy costosas harán que la gestión del proyecto sea más laboriosa que la propia ejecución.

4.   El proyecto se ha retrasado debido a fallos imprevistos (Tiempo): en proyectos de corta duración se debe actuar rápido ante los imprevistos que surjan. Aprender de errores anteriores, ser proactivos ante las amenazas y dotar de flexibilidad al equipo de trabajo, son características que nos ayudarán a evitar este tipo de fallos.

5.   Muchas causas, una consecuencia (Coste): existen muchas causas por las que un proyecto puede desarrollarse de manera poco eficiente, pero la consecuencia general ya sea directa o indirectamente siempre suele ser la misma, un aumento del coste previsto del proyecto. 

Es cierto que metodologías de gestión predictiva de proyectos como PMBoK o PRINCE sirven perfectamente para gestionar proyectos tanto de pequeño como gran tamaño. No obstante, en proyectos de duración corta se debe tener muy en cuenta que partes de la metodología aplicar y que actividades de gestión realizar, ya que aplicar todo el abanico de acciones abocará nuestro proyecto al fracaso.

Por otra parte, existen las denominadas metodologías de gestión de proyectos ágiles como Scrum. Las principales características de este tipo de frameworks son la reducción de documentación innecesaria, utilización de equipos multidisciplinares y auto-gestionados, enfoque en las necesidades del cliente y su participación en el proyecto, flexibilidad y rápida respuesta ante cambios o problemas. Debido a su enfoque, este tipo de metodologías están siendo muy utilizadas en proyectos de desarrollo de software pero, ¿no se  podrían utilizar en cualquier tipo de proyecto de corta duración?