2 Herramientas para la toma de decisiones

"El mundo se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe adónde va"

A. De Saint-Exupery

Tomar una decisión no es algo simple ni trivial, en cambio es un acto que llevamos a cabo prácticamente a diario.  En la mayoría de ocasiones se trata de decisiones de pequeño alcance e impacto, pero también están aquellas otras cuyas implicaciones pueden determinar el futuro.

En general, tendemos a buscar siempre aquella que permite obtener un mayor beneficio. La mejor opción dentro de las posibles; pero para ello, es necesario que se produzca un proceso de evaluación de alternativas. Este proceso, lejos de ser libre, está condicionado por una serie de factores que limitan nuestra capacidad de decisión:

• El contexto o situación (escenario).
• La información que se disponga para tomar la decisión (certidumbre o incertidumbre).
• La perspectiva personal (la forma en la que se comprende y enfoca la situación).

¿Cómo afrontar este proceso de la forma más objetiva posible? Con método. La aproximación al proceso de decisión se puede afrontar de una forma metódica, puesto que en realidad, no deja de ser una secuencia lógica.

¿Cómo se puede llevar a cabo? En dos pasos:

1. Identificando previamente:
• Cuál es el requisito o la necesidad que genera la toma de decisión.
• Qué alternativas posibles puedo considerar.
• Qué posibles escenarios pueden tener lugar.
2. Aplicando técnicas de análisis que facilitan el proceso de decisión. Existen múltiples técnicas para ello: matriz de Kepner-Tregoe, análisis de coste-beneficio, análisis de Pareto, análisis de riesgo e impacto, etc. dependiendo del enfoque.

Puesto que suele ser frecuente que las alternativas se conozcan de antemano, resultan muy útiles para ayudar en la elección las dos técnicas que resumimos a continuación:

Los árboles de decisión (valoración dinámica)

Esta técnica es eficaz cuando se dispone de diferentes alternativas y la información de partida no es suficiente (incertidumbre). Mediante el árbol de decisión se pretende analizar las diferentes opciones y conocer los posibles escenarios resultantes, para obtener así, una visión del riesgo que acompaña a cada una de ellas.

De forma muy breve, el árbol se inicia con una primera decisión que se esquematiza como un cuadrado. A partir de este punto, se desarrollan las alternativas que se van a valorar, y para cada una de ellas, los resultados posibles. Si el resultado es incierto se expresará con un círculo. Si el resultado de una decisión es otra decisión, se dibujará un nuevo cuadrado a partir del cual, se desarrollará el nuevo flujo de alternativas.

Una vez trazado el árbol, es el momento de realizar la evaluación que nos permitirá tomar la decisión. Para ello es necesario asignar diferentes valores: en primer lugar, el valor que daremos a cada resultado en función del posible impacto previsto si se da dicho escenario (este valor puede ser por ejemplo cuantitativo €), y en segundo lugar, un valor de probabilidad de ocurrencia a cada círculo de incertidumbre (el valor del círculo debe ser igual al 100% o 1 si se utilizan fracciones). Los resultados finales corresponderán a las interacciones entre las alternativas de decisión y los escenarios considerados.

Grid Analysis o análisis de parrilla (valoración multifactorial)

En esta modalidad de análisis no existe una opción preferente sino que se dispone de diferentes factores a considerar. El método, en este caso, consiste en asignar “pesos” en función de la importancia relativa que dichos factores tienen para nosotros.

Las opciones a valorar se listarán en la izquierda del cuadrante, mientras que los factores que se van a considerar, en la parte superior. Cada opción deberá ser puntuada en función de su importancia, a partir de una escala de valores donde 0 equivale a “insignificante” y 5 a “muy importante”.

Puesto que la importancia de cada factor puede ser diferencial a la hora de tomar la decisión final, se aplicarán pesos relativos a cada uno de ellos. Las puntuaciones de cada opción se multiplicarán por el “peso” del factor considerado en cada caso, obteniéndose valores determinados por opción y factor.

Los resultados se sumarán para obtener un valor total por opción. Aquella que obtenga el valor mayor será la mejor opción.

Aunque aquí sólo hemos visto dos técnicas y muy esquemáticamente, si deseas profundizar en el proceso de toma de decisiones, o en la propia teoría de la decisión, puedes encontrar actualmente muchas referencias procedentes de diferentes ámbitos –principalmente de la psicología y la gestión de empresa-, te dejamos aquí algunas de ellas:

• A. Cañabate (1997) – Toma de decisiones: análisis y entorno organizativo. Ediciones UPC.
• R. L. Keeney (1994) – Creativity in decision Making with value-focused thinking. Sloan Management Review; Summer 1994; 35, 4; ABI/INFORM Global, pag. 33.
• T. Batley (1992) – Técnicas de gestión para profesionales. Ediciones Granica S.A.
• E. De Bono (1985) Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management (disponible en español)