Los 3 errores más comunes a la hora de contratar un servicio externo

Asumir completamente los requerimientos y costes de la prestación de un servicio o bien, contratarlo a un proveedor externo, suele ser una de las decisiones más controvertidas que una organización debe tomar. Pero ¿Qué aspectos inciden con mayor fuerza en la decisión final?, ¿Son estos aspectos realmente, significativos o a menudo se valoran desde una perspectiva errónea?

Las respuestas a estas preguntas están en el día a día, o sino ¿Quién no conoce casos de cancelaciones contractuales antes de que finalice el período estipulado?, ¿Penalizaciones por incumplimiento de contrato?, ¿Hastío de las relaciones cliente-proveedor?, por poner sólo unos ejemplos.

El punto de vista de valoración y las expectativas previas juegan, por tanto, un papel muy importante. Así pues, podemos considerar que en función del enfoque y la expectativa que se asuma, se pueden cometer, frecuentemente, los siguientes 3 errores:

Presupuesto vs Oferta

El presupuesto de gasto (o la necesidad de reducir costes), suele ser un elemento decisorio de peso a la hora de valorar distintas ofertas de proveedores, especialmente, en tiempos oscuros económicamente hablando, como los actuales. Se cumple la máxima: “para que voy a pagar más, si puedo obtener lo mismo por menos”. Si bien es normal y correcto comparar ofertas y prestaciones, el error está en considerar propuestas “supuestamente económicas” para prestaciones “supuestamente de calidad” que acaban siendo superficiales, no disponen de la flexibilidad necesaria para adaptarse a requerimientos cambiantes o a la propia complejidad de la organización.

Contrato legal vs SLA

Muchos contratos de servicios se resuelven a través de una correcta y concreta documentación legal que establece los detalles legales de la prestación que se contrata y las obligaciones de ambas partes firmantes, pero no siempre se acompaña o amplía con el establecimiento de un acuerdo de nivel de servicio (SLA) donde se detallen los requerimientos de servicio y se establezcan tanto el nivel de servicio requerido, como el umbral considerado por la organización para identificar un nivel inaceptable, el marco de trabajo, o el modelo de relación que deberá enmarcar la interacción cliente-proveedor.

En otros casos, sí existen estos acuerdos SLA, pero no son suficientemente claros o incluyen objetivos demasiado ambiciosos que alimentan la expectativa del cliente pero son claramente inasequibles por parte del proveedor, que en ocasiones, acepta “gratamente” el pago de las penalizaciones acordadas, antes que invertir en la mejora de los servicios que presta.

Se cumple la máxima: “el contrato legal me asegura el cumplimiento de todos mis deseos”. El error está en considerar que el contrato siempre cubre mis expectativas de servicio, incluso cuando éstas ni siquiera hayan sido formuladas e incluidas en él.

Seguimiento vs “laisser faire”

Si focalizarse en el presupuesto y no concretar explícitamente los requerimientos y expectativas de servicio son errores comunes, también lo es considerar que por el hecho de contratar un proveedor externo para que proporcione el servicio que necesitamos, no es necesario que “invirtamos tiempo y esfuerzo” en su seguimiento. Se cumple la máxima: “ya saben lo que tienen que hacer. Los hemos contratado para poder dedicarnos a otras tareas”.

Este aspecto está vinculado al punto anterior y es normal que no se tenga en cuenta, si previamente, no se ha tenido en cuenta el establecimiento de un acuerdo de nivel de servicio realista que establezca el marco de control del seguimiento (indicadores de rendimiento, métricas, etc.). El error está en no evaluar periódicamente la prestación del servicio para poder confirmar que sigue siendo adecuada a los requerimientos que nos han llevado a contratarlo.

En conclusión, el error más común es el de no conocer bien la expectativa de servicio, es decir, saber exactamente, qué es lo que se necesita, qué es lo que el proveedor ofrece, qué es lo que se contrata y cuál es el coste real de la prestación, y la estrategia que finalmente, se determine no pueden dejarse a merced de una cuestión de enfoque.

“El pesimista se queja del viento. El optimista espera que cambie. El realista ajusta las velas” (Guillen G. Ward)

Gestión de la Demanda y Proyectos

¿A día de hoy es posible para los ejecutivos de TI ver, en qué proyectos y actividades operacionales deberían estar trabajando, qué porcentaje del presupuesto se destina a los proyectos, los niveles de capacidad de los recursos, y la alineación con las necesidades del negocio?.

Es posible! Gracias a una buena gestión de la demanda y una buena gestión de proyectos.

Los departamentos de TI absorben una demanda creciente con  recursos ajustados. Con estas premisas es difícil responder plenamente a las peticiones del negocio, así como evaluarlas y priorizarlas adecuadamente. Además, los proyectos resultantes no se gestionan adecuadamente en calidad, tiempo y presupuesto. De esta manera el riesgo de que el resultado u oferta final al cliente no concuerde con lo demandado inicialmente es muy alto.

Gestionar la demanda

La Gestión de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la capacidad para asegurar que los servicios críticos no se ven afectados o, cuando menos, lo sean en la menor medida posible. Para llevar a cabo esta tarea de forma eficiente es imprescindible que la Gestión de la Capacidad conozca las prioridades del negocio del cliente y pueda actuar en consecuencia.

Una buena gestión de la demanda de la organización:

• Permite que los departamentos de TI puedan enfocar sus recursos y su presupuesto a las prioridades del negocio.
• Consolida y prioriza todos los proyectos con mayor y mejor visibilidad y control, centrándose en aquellos de mayor prioridad cumpliendo los compromisos de nivel de servicio.
• Automatiza este ciclo de vida de la demanda parar alinearse con los procesos de negocio y reducir el tiempo de resolución de las solicitudes asociadas a la demanda de servicios.
• Subsanar  la degradación del servicio por aumentos no previstos de la demanda.

Gestionar proyectos

Tan importante como gestionar adecuadamente la demanda, es realizar una buena gestión de los proyectos resultantes de la misma. De esta manera sabremos en todo momento qué proyectos están centrados en aumentar el valor del negocio, y cuáles en optimizar la prestación de servicios de TI y reducir los costes. Una buena gestión de proyectos permite:

• Medir el progreso del proyecto y los tiempos del mismo: (Integración con diagramas de Gantt, por ejemplo) de forma automatizada, de tal forma que cada vez que un proyecto está programado, se calcula y destaca visiblemente las tareas más importantes. Las tareas se asignan a los recursos de cada usuario.
• Visibilidad financiera: para la toma diaria de decisiones sobre el departamento y sus proyectos, una correcta visualización del rendimiento financiero mediante la recopilación de los costes reales.
• Plan presupuestario: El objetivo es establecer y administrar el presupuesto de TI durante todo el ciclo de vida del proyecto. Los directores de IT obtienen la flexibilidad necesaria para adaptarse con rapidez, a medida que cambian las previsiones de los objetivos de negocio.
• Gestionar los recursos: (actividades estratégicas y operativas en cualquier etapa del ciclo de vida del proyecto). Permite un completo entendimiento de los recursos internos o contratados que se encuentran comprometidos y/o asignados a diferentes tareas o proyectos. De esta manera, los jefes de proyectos pueden responder rápidamente a los cambios con una clara comprensión de los posibles efectos en la capacidad de los recursos y en la priorización de trabajo.
• Automatización: Habitualmente, las empresas tratan un volumen de cientos de proyectos y equipos que se distribuyen geográficamente, a esto se añade la participación de socios externos, subcontratistas y empresas internacionales. Para afrontar este reto, la automatización de los flujos de trabajo en el proceso de gestión de proyectos, permite el control del mismo reduciendo los tiempos de ejecución, el presupuesto, y por ende  los riesgos y costes asociados.

Es prácticamente imposible abordar este tipo de gestión y obtener los beneficios expuestos sin contar con unas herramientas adecuadas. Por ello es interesante acudir al mercado para ver las posibilidades que este nos ofrece. (Project & Portfolio Management).

Cuadrante Mágico de Gartner (soluciones PPM)

Servicios TIC: Equilibrio entre garantía y utilidad

La gestión de servicios TIC es un concepto que se ha convertido en la piedra angular para todos aquellos que nos dedicamos a la prestación de servicios, en cualquiera de sus vertientes.

Mucho se ha hablado sobre cuál es el modelo de gestión más adecuado, cuáles son las mejores prácticas, e incluso si implantar un sistema de gestión introduce demasiada burocracia. Sin embargo, mi intención es hacer una reflexión sobre algo mucho más elemental, pero que considero que a menudo se pierde de vista: el propio concepto de SERVICIO.

Realmente, ¿Qué entendemos por servicio? Son de aquellas cosas intangibles que nos cuesta definir. De hecho la RAE presenta 20 entradas para este concepto, y creo que ninguna de ellas se acaba de ajustar al concepto de servicio TIC. Por ello, prefiero acudir a ITIL®, que define el servicio como “un medio de entrega de valor a los clientes facilitando los resultados que los clientes desean lograr sin la responsabilidad sobre los costes y riesgos específicos”.

El concepto de costes y riesgos específicos es bastante intuitivo, por ejemplo, todos necesitamos un teléfono móvil profesional, pero ninguna compañía decidiría desplegar su propia red de comunicaciones en lugar de contratar el servicio a un operador (no estamos dispuestos a asumir los costes y riesgos específicos de desplegar el servicio).

Sin embargo, ¿En qué consiste la entrega de valor? A nivel conceptual, el valor que se entrega es el hecho que nos diferencia de la competencia, el que hace que el cliente nos perciba como un activo para su operativa y no como un gasto innecesario, y en definitiva, el que hace que nos seleccione a nosotros en lugar de a cualquier otro competidor.

En este punto, es importante aclarar que esta definición es aplicable a cualquier proveedor de servicios, incluso para aquellos cuyo cliente es su propia organización: Al fin y al cabo, la provisión con recursos propios también supone un coste, y todo servicio podría llegar a ser externalizado. Por este motivo, los proveedores de servicios deberíamos analizar si para nuestro cliente los servicios ofrecidos “valen más de lo que le cuestan”.

Cuando explico estos conceptos nuevamente acudo a ITIL® para presentar la composición de valor a través de dos conceptos clave: la UTILIDAD y la GARANTÍA.

Utilidad es qué se provee. La característica de cumplir con un objetivo, es decir, que realmente aporte “algo” a la organización. En caso contrario, ¿Para qué ofrecer este servicio? Y en este sentido, se trata de aportar una de las siguientes características:

• Soportar el rendimiento: supone un rendimiento positivo en las tareas realizadas, o en los resultados obtenidos. Volviendo al ejemplo anterior, la telefonía fija facilitó la comunicación a larga distancia, agilizando así la operativa de las organizaciones.


• Eliminar restricciones: permite realizar una tarea que en caso de no disponer del servicio sería imposible. En el momento de su aparición, la telefonía móvil no aportaba una nueva utilidad (básicamente el resultado era el mismo que la telefonía convencional), sin embargo, eliminó la barrera de tener que buscar un teléfono o una cabina telefónica, la de no poder localizar en cualquier momento a una persona, etc.

Garantía es cómo se provee. Consiste en ofrecer dicho servicio en buenas condiciones, de forma que el cliente pueda confiar en él. Para ello, obligatoriamente deberá cumplir con las siguientes características:

• Suficiente disponibilidad: Imaginemos que la mitad de las veces que intento llamar por teléfono no puedo establecer la conexión. ¿Cómo puedo valorar positivamente este servicio?


• Suficiente capacidad: Si el sonido se interrumpiera constantemente cuando paso por una zona con más personas hablando por teléfono, el servicio resultaría poco fiable.


• Suficiente continuidad: Si en mi casa dejara se tener cobertura durante toda una semana porque ha caído un repetidor de señal, ¿Continuaría confiando en el operador?


• Suficiente seguridad: Por último, si cualquiera pudiera interceptar mis conversaciones, seguramente dejaría de utilizar este servicio para preservar mi intimidad.

Todo ello resulta bastante lógico e intuitivo, sin embargo, a la hora de la verdad, acaba difuminándose. Normalmente el cliente se preocupa por exigir UTILIDAD (pese a que evidentemente también requiere un nivel aceptable de garantía), y son el grupo de desarrollo y los responsables funcionales quienes se focalizan en conseguir dicho objetivo. Como contrapartida, el departamento de sistemas se centra en conseguir la GARANTÍA del servicio. ¿Dónde se rompe este equilibrio? La respuesta es clara: en el momento en que se valoran las restricciones de coste y tiempo. Y en estos casos, normalmente se opta por dar prioridad a la UTILIDAD en detrimento de la GARANTÍA.

Sin embargo la lógica dice que únicamente cuando se cumplen las dos características (tanto la utilidad como la garantía), estamos en condiciones de ofrecer valor al cliente. Luego, la pregunta es evidente: ¿realmente todos los servicios que ofrecemos están aportando valor? Y si la respuesta no está clara, será el momento de hacer algo al respecto …. quizás revisar el catálogo de servicios.

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