La paradójica existencia de las "guerrillas" IT

Se ha escrito muchísimo sobre el llamado "Sun-Tzu" o "Arte de la Guerra" como un clásico de estrategia militar de actual aplicabilidad al mundo de los negocios y de la estrategia empresarial (véase por ejemplo "El Arte de la Guerra para Directivos" de Gerald Michaelson). Un aspecto muy recurrente de los muchos que se tratan en todas estas publicaciones, es la comparación del enemigo con la competencia directa externa, pero curiosamente, la mayoría de las veces, no hay que irse tan lejos para observar que los "mini campos de batalla" se suceden día tras otro, en nuestro entorno más cotidiano dentro de la propia compañía e incluso dentro de la propia área.

A lo largo de mi experiencia, he tenido la oportunidad de llevar a cabo proyectos para diferentes organizaciones, el desarrollo de los cuales, ha acontecido en el "campo de batalla" de sus áreas IT, eso sí, bajo un aparente clima de calma. Lo paradójico de esta situación y como sucede en todas las guerras, es que nunca produce vencedores, sino únicamente estancamiento y pérdida por igual.

Mi posición de observadora accidental en esta particular guerra IT encubierta, me ha permitido reflexionar sobre esta cuestión y sobre los posibles motivos que la fomentan, llegando a la conclusión que, salvando la predisposición tan humana al conflicto, son principalmente consecuencia de:

• Una carencia clara de estrategia, o bien de alineación entre la estrategia tecnológica y la corporativa de negocio de la organización, cuya primera implicación es la divergencia de directrices, objetivos y prioridades. Esto se traduce en la máxima: "a falta de criterio, el mío es el que vale".

• La consolidación del efecto "Reino de Taifas", cuyas características más destacadas son a mi modo de ver, por un lado, el establecimiento de "facciones" de poder que implican el posicionamiento de los integrantes de rango y por otro lado, una acentuada problemática de comunicación y coordinación entre "reinos" que impacta en el desarrollo normal de las actividades del área IT y por tanto, en el negocio.
  

• La inexistencia de la práctica del análisis de carácter iterativo (mejora continua) y en consecuencia, la resistencia como respuesta a la crítica y la oposición al cambio: "crítica vs fiscalización".

• Las propias aptitudes de liderazgo de sus componentes.

En resumen, estamos hablando de estrategia, trabajo en equipo, comunicación, metodología y liderazgo: ¡todo un clásico!.

Tomando como referencia el tratado de Sun-Tzu (capítulo 1) y salvando las distancias, estas problemáticas, analizadas bajo el prisma de los cinco fundamentos del arte de la estrategia, ponen de manifiesto que tanto éstas como cualquier otra proclive a la "guerra de guerrillas", no se rigen por criterios de gobierno y sin gobierno no hay victoria.

Como conclusión, y puesto que ya se ha escrito mucho sobre el tema, me quedo con esta reflexión:

Preveer una victoria que un hombre ordinario puede preveer, no es el espíritu de la excelencia. No importa si triunfas en la batalla y eres aclamado universalmente como "experto", pues levantar una hoja caída no requiere tener gran fuerza, distinguir entre el día y la noche no es prueba de gran visión, oír un trueno no es muestra de oído agudo.
(...)
Los que son expertos en la guerra cultivan sus políticas y se adhieren estrictamente a las reglas trazadas. De este modo, tienen en su poder el control de los acontecimientos.

(Sun-Tzu - El Arte de la Guerra, capítulo 4: Disposiciones)

¿Es sólo una cuestión de recomendaciones?

De un tiempo a esta parte, es muy frecuente oír hablar del auge que han tomado las redes sociales en internet. Quién más y quién menos forma parte de una de ellas, quizá dos o más. Se empieza recibiendo una invitación de un amigo, luego viene otra y otra hasta que, o bien las aceptas todas, o bien decides que ya es suficiente con las que tienes.

Darse de alta nos parece un puro trámite. Se presupone que leemos atentamente y aceptamos las cláusulas de confidencialidad o de privacidad, pero me atrevería a decir que en un 95% de los casos (no nos olvidemos de que siempre hay excepciones), no lo hacemos. El texto acostumbra a ser largo, pesado y aburrido: "total para estar en contacto con amigos y colgar unas cuantas fotos..."-solemos auto convencernos-. Ni siquiera pensaríamos en la privacidad y tratamiento que se realiza de nuestros datos personales, que voluntariamente consentimos en ceder, si no fuera por las noticias que últimamente están apareciendo en los medios de comunicación sobre la seguridad de las redes sociales, conservación de los datos de forma perpetua, imposibilidad de causar baja de ellas, etc, etc.

A continuación, nos sobreviene la sorpresa, en cierto modo, seguida de alarma y finalmente, surgen las preguntas: ¿Qué significa que Facebook pretendiese reservarse el derecho de almacenar de forma perpetua nuestros datos? ¿Qué significa que la misma red se negara a dar tratamiento a una solicitud de baja por fallecimiento? ¿Realmente mi consentimiento es tan universal? ¿Y todos aquellos derechos que se supone observa nuestra Ley de Protección de Datos (LOPD)? ¿Es sólo una cuestión de recomendaciones?...

Como punto de partida tenemos dos realidades:

Por un lado, existe una normativa europea de protección de datos (Convención nº108 del Consejo de Europa para la protección de las personas con respecto al tratamiento automatizado de datos de carácter personal), que

Comete a su jurisdicción a toda entidad instalada en la UE o que utilice medios establecidos en la UE para prestar sus servicios (A. Rallo, Director de la AEPD Entrevista digital 25 de noviembre 2008 El Pais.com)

Por tanto, en España se garantiza la aplicabilidad de la Ley de Protección de Datos (LOPD) sea cual sea el origen de la plataforma de internet que los contenga.

(...) cuando se producen infracciones en España que afectan a Google, Youtube u otros servicios de internet transnacionales, se les aplica la ley española (véase la misma cita)

Por otro lado, el usuario es responsable de su participación voluntaria en dichas redes, así como de publicar contenido de información personal en ellas. Otra cosa muy diferente es que realmente sea consciente de ello y del posible impacto que pueda tener para su privacidad.

Entonces, entiendo y estoy de acuerdo con las recomendaciones de la Agencia Española de Protección de Datos relativas a publicar únicamente la justa medida de información de carácter personal e informarse convenientemente de las condiciones de privacidad y cláusulas antes de pasar a formar parte de ellas. Así como de su desempeño en advertir a los usuarios confiados de los posibles riesgos que entraña.

Ahora bien, no entiendo y no comparto, que sólo trate como "recomendación" a las empresas que sustentan estas redes sociales y/o profesionales,

la mejora de sus técnicas de garantía de la privacidad (A. Rallo, Director de la AEPD Entrevista digital 25 de noviembre 2008 El pais.com)

Aunque formar parte de ellas sea un acto voluntario, la privacidad o mejor dicho, el respeto a la vida privada es un derecho fundamental amparado por la Constitución Española y Europea, que además se encuentra también protegido tanto por la Ley Orgánica 15/1999 de 13 de diciembre (Título 1, Artículo 1), como por la misma Convención nº108 del Consejo de Europa (Capítulo 1, Artículo 1).

Especialmente por este motivo, no puedo entender tampoco que las acciones que han contribuido a detener la puesta en marcha de decisiones tan abusivas como las comentadas anteriormente, que contravienen las actuales disposiciones legales y atentan contra los principios de la privacidad defendidos por ambos textos, procedan, tal y como se puede leer en la prensa, del "revuelo causado en toda la comunidad de usuarios" o de la "hermana del fallecido periodista William Bemister", por mencionar los últimos casos, y no, como a mi entender correspondería, de los organismos competentes.

¿Aberración o sublimación de la lógica?

Tengo que confesar que cada vez que veo estos ejemplos de exámenes de matemáticas que circulan por internet, me rio muchísimo.

Seguramente, los sufridos profesores que día a día luchan sin descanso para transformar tanto despropósito en algo de conocimiento, no estarán en nada de acuerdo y quizá hasta les parezca inmoral, pero no por ello, se puede negar que la conciencia de la realidad, es decir, la percepción de la misma, siempre depende del punto de vista de quien la observa, la evalúa y en última instancia, la interpreta.

Sin llegar a este extremo, he de reconocer que tuve una experiencia similar en mis años de colegio cuando un buen día, decidí aplicar una propiedad matemática a un problema de lógica de conjuntos y lo bueno es que me pareció entonces ¡brillante! A nadie se le había ocurrido. El resultado fue obvio: "¡suspendida, claro!". Mi hermano, que todavía se ríe, me otorgó el merecido calificativo de "alogos" y se preguntó qué mecanismo de mi mente pudo construir semejante tontería -pero si fue precisamente eso: ¡la lógica!-.

Viendo estos ejemplos, ¿Podemos considerarlos entonces carentes de lógica? ¿De sentido común? Pues depende. Como siempre y como en otros casos, depende del contexto. En un contexto enmarcado en el conocimiento y en la razon, estos ejemplos son desde luego aberrantes y atentan contra los fundamentos de lo que somos. Fuera de éste, constituyen llamémosle "respuestas simples a realidades obvias".

Nosotros, que en el mundo de las TIC no concebimos otro contexto que no sea el del conocimiento: observación, análisis, evaluación, estructuración de la información, definición de procesos y procedimientos, etc. etc., damos por sentado que todo el mundo comparte y entiende nuestro discurso, por otra parte lógico y de sentido común, pero ¿Cómo perciben la realidad nuestros clientes? ¿Entienden de siglas? ¿Saben de procesos? ¿Qué es obvio para ellos?...

En el ámbito de la Lengua, se considera hablante culto aquel que sabe cambiar de registro en función del contexto y la situación. Utilizando este símil, me pregunto entonces si a menudo sabemos mudar de uno a otro con la habilidad necesaria como para entender cuáles son las realidades (y lógicas) de todos ellos, sus necesidades y sus requerimientos.

Cuando empiezo un nuevo proyecto con un nuevo cliente, no puedo evitar pensar siempre: ¿Y tú de quién eres?.

El huevo (procesos) o la gallina (herramienta)

No es trabajo trivial tomar una decisión sobre si se debe primero definir los procesos de gestión de TI, y después realizar una selección entre las herramientas del mercado para implementar dichos procesos. O, por otro lado, si se debe seleccionar una herramienta y después implantar los procesos según nos permita la herramienta.
He visto casos de todos los colores, desde implementaciones de herramientas, con la implementación “estándar” de procesos. Ese caso, tampoco era tan descabellado. Era una organización muy grande, e iniciar un proceso de colaboración con todos los implicados para definir los procesos supongo que se previó costoso y problemático, así que la decisión fue implantar (comprar) una herramienta y unos procesos estándares……. El problema es que ese departamento de TI no puede diferenciarse del resto de departamentos de TI de cualquier otra empresa que utilice la misma herramienta y los mismos procesos…… (Se instala igual en “Brother Soons inc.” que en “Jamones Lucas”).
Tengo que decir que durante las primeras etapas a NADIE de esa organización le pareció que la herramienta se adaptase a su forma de trabajo….

El caso contrario ha sido, a mi forma de ver, un gran acierto…. Partiendo de unos procesos definidos, pensados y trabajados internamente; y utilizando SW libre, se ha llegado a crear una herramienta de gestión muy adecuada, facilitando así que este departamento de TI sí pueda distinguirse del resto de departamentos de TI y por tanto poder actuar de forma libre para alinearse con los objetivos del negocio y colaborar en el éxito de la empresa.
I al contrario de caso anterior, la herramienta se adapta como un guante a las necesidades de la empresa….

Bien, entre uno y otro extremo, hay variedad de opciones…. , todas válidas, y todas con contrapartidas. Pero yo creo, sin duda, que la mejor opción es la de definir primero como quiero que salga el huevo (procesos) y después escoger la gallina que lo ha de poner (herramienta).

De cómo la valoración del riesgo no debería ser fruto de la percepción

Hace un par de días me llegó uno de esos correos divertidos que los amigos suelen enviar para compartir una sonrisa. Mientras lo leía (y sonreía) no pude evitar pensar en que se trataba de un ejemplo claro de "voluntad de continuidad sin gestión del riesgo". Decía así:

Los indios de una remota reserva preguntaron a su nuevo jefe si el próximo invierno iba a ser frío o apacible. Dado que el jefe había sido educado en una sociedad moderna, no conocía los viejos trucos indios. Así que, cuando miró el cielo, se vio incapaz de adivinar qué iba a suceder con el tiempo...De cualquier manera, para no parecer dubitativo, respondió que el invierno iba a ser verdaderamente frío, y que los miembros de la tribu debían recoger leña para estar preparados. No obstante, como también era un dirigente práctico, a los pocos días tuvo la idea de telefonear al Servicio Nacional de Meteorología.
-¿El próximo invierno será muy frío?- preguntó.
-Sí, parece que el próximo invierno será bastante frío- respondió el meteorólogo de guardia.
De modo que el jefe volvió con su gente y les dijo que se pusieran a juntar todavía más leña para estar aún más preparados.
Una semana después, el jefe llamó otra vez al Servicio Nacional de Meteorología y preguntó:
-¿Será un invierno muy frío?
-Sí- respondió el meteorólogo -va a ser un invierno muy frío.
Honestamente preocupado por su gente, el jefe volvió al campamento y ordenó a sus hermanos que recogiesen toda la leña posible, ya que parecía que el invierno iba a ser verdaderamente crudo.
Dos semanas más tarde, el jefe llamó nuevamente al Servicio Nacional de Meteorología:
-¿Están ustedes absolutamente seguros de que el próximo invierno será muy frío?
-Absolutamente, sin duda alguna- respondió el meteorólogo -va a ser uno de los inviernos más fríos que se hayan conocido.
-Y ¿Cómo pueden estar ustedes tan seguros?
-¡Vaya, porque los indios están recogiendo leña como locos!

Tomando como referencia la entrada publicada por mi compañero Miguel A. Segura en este mismo blog, realizaremos una segunda lectura de la historia enmarcándola en la gestión del riesgo:

Tenemos por un lado, una Dirección TIC -jefe indio- que está familiarizada con algunos estándares y metodologías -había sido educado en una sociedad moderna- pero no conoce o no cuenta con los beneficios que conllevan las "best practices" -no conocía los viejos trucos indios-, así que no puede atender la petición de aseguramiento de continuidad requerida a su departamento -supervivencia-. No establece el contexto, ni identifica los riesgos, pero no quiere parecer dubitativo y da una directriz que se fundamenta en una percepción totalmente subjetiva de las necesidades -el invierno iba a ser verdaderamente frío-. Por consiguiente, no se realiza ningún análisis de impacto en el negoció (BIA). No se efectúa ninguna valoracion ni de impacto ni de costes, ni de esfuerzo, ni de eficacia -los miembros de la tribu debían recoger leña para estar preparados-. No obstante, y ante la duda, decide contar con colaboración externa para su evaluación -Servicio Nacional de Meteorología-, pero nuestra Dirección TIC no conoce con exactitud sus requerimientos, no ha definido los objetivos y tampoco ha diseñado el modelo de relación deseado (prestación de servicio, grado de implicación, métricas, etc.), así que el resultado obtenido no resuelve adecuadamente el requerimiento inicial y sigue fundamentándose en la carencia de análisis -Sí, parece que el próximo invierno será bastante frío- respondió el meteorólogo de guardia- No hay tratamiento del riesgo, en consecuencia, se incrementa el coste y el esfuerzo del departamento TIC sin que exista una necesidad probada de ello -el jefe volvió al campamento y ordenó a sus hermanos que recogiesen toda la leña posible, ya que parecía que el invierno iba a ser verdaderamente crudo-.

Moraleja de la historia:

La inexistencia y/o ineficacia de una correcta gestión del riesgo incrementará siempre los costes del departamento TIC y en consecuencia, de la Compañía, sin garantizar que el resultado obtenido cubra el objetivo deseado: la continuidad.

ITIL y la flexibilidad

La semana pasada, en una visita a un cliente, surgió uno de los reproches recurrentes hacia ITIL, con los que, de tanto en tanto, nos encontramos. Este reproche consiste en decir que ITIL resta flexibilidad a la organización de TI.

Desde mi punto de vista es imprescindible disponer de políticas, sistemas, procesos eficaces. Es imprescindible gestionar adecuadamente las actividades de TI para que, entre otras cosas, podamos dedicarnos a lo que realmente proporciona valor, podamos medir el desempeño y la consecución de los objetivos establecidos y podamos hacer un uso lo más productivo posible de los recursos de TI.

Si no disponemos de un marco de trabajo en el que movernos, es fácil que cada cosa que ocurre en el departamento de TI se convierta en una "excepción" susceptible de realizarse cada vez de forma diferente y contradictoria. Imaginemos, por ejemplo, un help desk donde cada técnico tratase las incidencias "a su manera". Y esto es perfectamente extrapolable a cualquier actividad del departamento de TI.

Si disponemos de una buena base (procesos, políticas, sistemas adecuados) podemos acometer cambios y cambios rápidos con la seguridad de que se realizan sobre una base sólida. Sin una base sólida, la búscada flexibilidad conduce al caos. Por tanto, sólo es posible ser flexible de forma inteligente si nos hemos dotado previamente de unos procesos y políticas adecuados.

El reto se encuentra en diseñar procesos eficientes (procesos bien definidos y estructurados que eviten actividades innecesarias), eficaces (definidos para alcanzar el objetivo buscado), y que huyan de la burocracia.

Gestión de riesgos en los planes de continuidad

Proceso de gestión de riesgos de seguridad de la información ISO/IEC 27005

Mucha gente trata de determinar cuáles son los factores clave que determinan el éxito o fracaso de los planes de continuidad del negocio. Existe unanimidad en que entre ellos se encuentra la correcta gestión de riesgos.

Sin embargo, es sorprendente descubrir cómo se trata de una de las fases en la que en la mayoría de los planes, menos esfuerzo se dedica. Los motivos pueden ser varios: requiere la realización de un estudio detallado y la participación de personal especializado, es necesaria la participación activa de la dirección, etc.

¿Por qué es necesario dedicar tanto esfuerzo en esta fase? La respuesta es la de siempre: se deben tratar infinidad de posibles amenazas, con un número limitado de recursos. Y es aquí donde la gestión adecuada de riesgos juega un papel fundamental, determinando qué riesgos se deben tratar de forma prioritaria para reducir al mínimo la posibilidad de sufrir en el negocio las consecuencias de daños irreparables.

Si no se realiza una correcta gestión de los riesgos, es posible que se dediquen recursos a evitar la materialización de incidentes muy poco probables, y que en cambio no se identifiquen (y por tanto no se traten) algunos con probabilidad alta de materializarse.

Ante esta situación, se ha definido la norma ISO/IEC 27005 que trata de definir un framework para la gestión de riesgos. Cada uno de los subprocesos que lo forman, que siguen el modelo PDCA (Plan-Do-Check-Act), se encuentra ampliamente detallado en la propia norma, sirviendo como una guía de referencia para la gestión de riesgos.

A continuación se resumen estos procesos, indicando ejemplos y conceptos clave para su implementación:

• Establecer el contexto: Esta actividad establece el ámbito y el alcance de la gestión de riesgos. También se crean los criterios para evaluar, decidir el impacto, y aceptar los riesgos. Además, en este paso se debe crear la estructura organizativa que debe soportar la gestión de riesgos.

1. Es aconsejable comenzar con la gestión de riesgos enfocada en los activos que sean críticos para la organización, ya que sin tener experiencia, pretender abarcar dentro del alcance toda la organización puede ser excesivo.
2. En una reunión con la dirección, se deben establecer los criterios para los riesgos, de forma que cada uno de ellos se comprometa a respetar los resultados que se obtengan.
   

• Identificar los riesgos: este proceso identifica los activos a proteger, las amenazas existentes, los controles que se han aplicado, las vulnerabilidades actuales y las consecuencias de materializarse cada una de las amenazas.

1. Mediante la realización de entrevistas con la dirección y los empleados, se realiza un inventario de activos, imputándoles un valor, siguiendo los criterios establecidos por la fase anterior.
2. Resulta práctico analizar las descripción de amenazas comunes que aparece en la misma norma, así como "brainstorming" del personal técnico.
   

• Estimación de riesgos: se describen varias metodologías para realizar una estimación del nivel de riesgo de que una amenaza se haga realidad (ya sea a nivel cuantitativo, cualitativo o una combinación de ambos).

1. Tal y como se recomienda en la norma, es conveniente comenzar por un análisis de riesgo cualitativo, y si se considera oportuno entrar en más detalle (cuantitativo) para ciertos riesgos específicos.
   

• Evaluación de riesgos: se realiza una priorización de los riesgos a tratar, dependiendo de los resultados obtenidos en los procesos anteriores. Así se establece el plan de acción.

1. Normalmente a cada riesgo se le asigna una puntuación, en función de su probabilidad y el impacto que supondría. Así se puede realizar una clasificación que servirá para establecer qué riesgos se deben tratar primero.

• Tratamiento de riesgos: se diseñan los controles a implantar para evitar o minimizar los riesgos.

1. Se deben tener en cuenta los "daños colaterales" de implantar las medidas, ya que a menudo al implantar un control se introducen nuevas vulnerabilidades en los sistemas colindantes.
   

• Comunicación de riesgos: este proceso asegura que se produzca el flujo de información necesario para que todo implicado esté al día de la evolución de la gestión de riesgos.

1. Es aconsejable la realización de reuniones periódicas entre los diferentes implicados de la gestión de riesgos.
   

• Monitorización y revisión: mantenerse al día de la evolución de las amenazas y de las medidas implantadas para reducir o evitar riesgos.
  

1. Cada vez que se implemente un control, se deben establecer indicadores que proporcionen a la organización información sobre su correcto funcionamiento para tratar los riesgos.
   
2. Como mínimo cada dos años, se recomienda realizar auditorías tecnologías para determinar el estado y la validez de los controles implantados.
   

Tal y como se puede comprobar, la norma ISO/IEC 27005 se trata de una guía de referencia bastante completa, muy aconsejable para los implicados en el diseño de los planes de continuidad. Sin embargo, como suele suceder, cada organización deberá "personalizar" estos procesos, de forma que se integren de un modo natural en la organización.

Solamente realizando una gestión de riesgos eficiente, se podrá asegurar que el plan de continuidad responde a la realidad de la organización, y únicamente enfocándolo como un modelo de mejora contínua se conseguirá mantenerlo al día.